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“心有所信，方能行远。”参加工作19年来，涂建平先后在航空工业昌飞工程技术部、旋翼系统制造总厂、AOS管理办公室等多个单位任职。2021年，涂建平调任生产管理部部长，面对生产管理转型新挑战，他迎难而上、锐意进取、知重负重、敢闯敢干，在“兴装强军、航空报国”的征程上勇毅前行，为推动企业高质量发展作出了积极贡献。

知责于心 务实创新求突破昌飞公司推进精益制造多年，形成了包含拉式节拍铆装生产线、脉动总装生产线、智能旋翼系统制造生产线、智能物流配送生产线等在内的具有昌飞特色的精益制造体系。进入“十四五”时期，公司的发展形势已经发生了深刻变化，但与同行和国际一流企业相比，还有不少差距，随着市场竞争的加剧和内外部环境的变化，如何实现生产管理上的自我突破，成为涂建平思考的重中之重。

要使生产管理水平稳步提升，就要做好精益生产体系的完善升级。涂建平从生产管控源头抓起，带领团队按照生产业务域全面精益化管理的需求，组织对公司当前生产业务域存在的关键问题进行了全面梳理，共梳理出103条问题。他以问题为导向，以能力提升为目标，围绕解决当前任务交付的主要矛盾，从生产管理过程中的薄弱环节分析入手，以公司高质量发展和精益战略为目标，系统梳理长周期、多频次、老大难瓶颈问题，结合公司高质量发展需求确定42个精益推进子项目，制定措施形成工作计划，拉动问题解决。

在涂建平看来，正是通过生产管理这个“指挥棒”作用的充分发挥，打通了组织壁垒，全面拉动了部门内部、生产主线、生产系统乃至公司整体管理合力的形成。由他牵头组织生产管理部、供应保障总厂等多个单位完成的直升机部附件各件及修理预投机制，解决了困扰已久的问题，航材各件和部附件修理按计划全部交付并创历史新高，顺利实现精准管控、精益生产、经济库存。

担责于身 科学管控促提升涂建平认为：“管理是一项复杂而艰巨的任务，科研生产越繁重，越需要静下心来，将工作做细做实。”公司快速发展的同时给科研生产任务的计划与管控带来巨大挑战。近几年，集团公司加大了对主机厂均衡生产的考核力度，其中批生产总体计划是关乎全年任务顺利完成的关键环节。面对集团均衡生产要求，身为生产管理部长的涂建平系统思考，按照均衡生产考核指标的责任优化均衡公司生产评价指标，促进考核细化完善，拉动均衡生产水平提升空间。

他提出“聚焦均衡生产、提高效率、降低成本、减少浪费”的工作方向，先是运用多种手段加大对生产计划刚性管控和量化考核，通过常态化收集、预测汇总未来3～5年的市场需求，提前策划，做好生产大纲的滚动规划和年度计划排产，运用产品数据分析评估多构型整机及部件生产线是否存在产能不足。其次是对生产计划执行前的能力风险进行识别，采用技术攻关提效解决生产瓶颈问题，对计划执行过程中暴露的现场问题纳入多种管控平台进行快速处理和解决。再是从刀具、工具、工装保障等方面进行全新思考，采用“盘活”的理念，通过物尽其用的方式来实现降本增效。例如，精加工车间的闲置刀具可以协调到普加车间进行使用，从而实现资源“共享”。

事实证明，行之有效的生产管理举措加上多种卓有成效的管理方法，快速、高效地促成各项生产计划目标的均衡达成，有效保障了公司直升机科研生产任务的全面完成。2022年，公司提前16天完成铅封任务，配套同比提升达55％，动部件修理交付同比提升达60％。

履责于行 笃定目标解难题2022年，昌飞公司吹响“夯基蓄能再出发”的号角。为践行“高质量、高效益、低成本、可持续”的武器装备建设发展新理念，涂建平紧盯公司“十四五”规划目标，统筹推进直升机科研生产交付任务和生产管理体系建设，他坚信“科学有序的生产计划，可以促进生产效率的提升，从而打造出更高质量的产品”。

“关键时刻，领导干部就是要带头上。”为确保压缩整机生产制造周期专项任务顺利推进，他组织相关部门成立了专项工作团队，收集分析影响直8整机生产周期的投产准备、原材料采购、成品采购、零组件配套、大部件配套、部装、总装、试飞交付8个阶段数据，开展压缩生产周期可行性总体论证，并对直8整机现有生产周期进行测算并识别出关键路径。

为加快推进工作节点，涂建平靠前作战，围绕关键路径，从生产计划、组织管理、产能建设、工艺优化、研产协同、数智化应用、采购供应体系保障、设备保障等方面制定生产周期压缩举措，形成切实可行的《直8系列型号整机压缩生产周期实施方案》。他以优化生产周期为着力点，带领团队认真构建生产周期统计模型，通过建立关键物资预投机制，优化产品工艺和产线布局，缩短关键产品制造周期，打通业务流程，从而提升生产组织效率，减少等待时间，缩短关键零组件配套周期，压缩整机生产周期幅度达到21％，有效保证了集团公司年度考核目标的圆满完成。